Перейти к содержимому. | Перейти к навигации

Персональные инструменты
Вход Регистрация
Вы здесь: Главная БЛОГИ Степаныч Как только начнешь что-нибудь делать, тут же найдется ещё более срочное дело. Закон Мерфи
Навигация
 

Как только начнешь что-нибудь делать, тут же найдется ещё более срочное дело. Закон Мерфи

Автор: СТЕПАНЫЧ опубликовано: 11-07-2009 последнее изменение: 11-07-2009

Описание части проектной методологии PMI.

При открытии проекта необходимо сформировать документальное Определение проекта (или Паспорт проекта).  В Project Definition необходимо определить: цели проекта, его масштаб и результаты:

  • Цель проекта - GOAL – итоговое состояние, которого мы хотим достигнуть;
  • Область проекта – SCOPE – области, затрагиваемые проектом и (если необходимо) области, которые мы не хотим затрагивать (Out-off scope);
  • Материальные результаты – DELIVERABLES – то, что должно быть произведено и сдано в результате проекта;
  • Предпосылки – ASSUMPTIONS – предполагаемые обстоятельства, необходимые для достижения Цели, масштаба и выполнения результатов;
  • Зависимости проекта с иными проектами и мероприятиями – DEPENDENCIES – связи, без которых невозможно соответствующее установкам Project Definition достижение Цели, Масштаба выполнение Результатов;

В Project Definition также указываются основные проектные риски. Сделайте анализ как минимум 3 видов риска, стоящих перед проектом и укажите:

  •  Активные шаги по снижению риска (вероятность возникновения, ущерб) или по полному его исключению
  •  Реактивные шаги – резервы или предупреждающие меры

Комитет по управлению (Steering Committee) заложен в Project Definition и назначает их CEO. Менеджер проекта в соответствии с планом или в случае необходимости созывает заседание Комитета.

Комитет по управлению (КПУ) имеет право контроля и принятия решений. Предложение состава КПУ является ответственностью Спонсора проекта. Членами КПУ будут менеджеры наиболее затрагиваемых проектом подразделений. Заседания КПУ могут проходить в виде совещания, конференц-кола или видео-конференции. Спонсор проекта всегда является председателем КПУ.

КПУ несет ответственность за следующие деятельности:

  • мониторинг прогресса на проекте;
  • решение и подтверждение изменений в содержании проекта, в критических точках (вехах) проекта и в бюджете проекта;
  • КПУ является для проектной команды вторым уровнем эскалации с правом принятия решения;
  • КПУ обладает правом поменять менеджера проекта или других членов проектной команды.

Обязанности КПУ:

  • Наблюдает за реализацией проекта на основании отчетности менеджера проекта.
  • Решает проблемы, выходящие за рамки полномочий или профессиональной компетенции менеджера проекта.
  • Дает рекомендации по достижению цели менеджеру проекта.
  • Принимает стратегические решения по проекту с учетом стратегических целей организации.

При участии в проекте консультанта в совместный КПУ входят члены внутреннего КПУ и представители со стороны консультанта. Роль совместного КПУ аналогична роли внутреннего КПУ.

Менеджер проекта ответственен за организацию совещания КПУ, подготовку повестки дня, а также подготовку и рассылку протокола заседания КПУ.

Менеджер проекта несет ответственность за подготовку и рассылку следующих регулярных отчетов:

  • ежемесячного отчета о статусе проекта для КПУ (предоставляется в конце каждого месяца);
  • презентации для регулярных встреч КПУ и Протоколы совещаний КПУ в случае эскалации проблемы.

При необходимости регулярного мониторинга хода проекта КПУ, менеджер проекта предоставляет отчеты о статусе проекта ежедневно или один раз в две недели. 

Основные сведения Project Status Report охватывают 3 решающих сферы:

  1. Функциональность:

·         Существенный прогресс по проекту от последней встречи / отчета

·         Проблемы, требующие эскалации или принятия решения

·         Предложения по внесению изменений в задание или договор (scope, deliveriables), коррекция сроков или бюджета

  1. Контрольные точки, сроки

·         Прогресс по срокам / достигнутые / выполненные точки контроля

·         Baseline по отношению к существующему положению дел

·         Уточненный прогноз (forecast)

  1. Бюджет, расходы

·         Уточненный бюджет и его получение к определенной дате (to date)

·         Уточнение поулучения средств на будущее (to go) / прогноз

·         Состояние резервов

Также формируется Проектная команда (или рабочая группа). Закрепление менеджера проекта и членов Проектной команды с указанием их роли и доли временной составляющей участия в проекте формируется через Объявление о назначении.

Менеджера проекта информируют о делах, касающихся проекта:

  • Выполнение недельного плана работ
  • Точность прогнозов  затрат времени по отдельным видам работ
  • Возникшие проблемы
  • Риски, ожидаемые в ближайший период
  • Вопросы, требующие обсуждения с линейным менеджером

Линейного менеджера информируют о:

  • Изменениях, произошедших в проекте и их влиянии на выполнение его производственных заданий 
  • Планируемых привлечениях к проекту в ближайший период
  • Вопросах, требующих обсуждения с менеджером проекта

Обратная связь от членов Проектной команды:

  • О „выполнении недельного плана“ член команды отчитывается в письменной форме (структура отчета должна быть единой и утверждается менеджером проекта в начале работы)
  • В случае „прогноза временных  затрат“  менеджера проекта интересуют различия между действительной ситуацией и планом для того, чтобы в будущем  составлять более точные планы.
  • К „возникшим проблемам“, кроме технических, относятся и конфликты с требованиями линейного руководства. В случае включения одного сотрудника в несколько проектов одновременно, могут возникнуть параллельные требования от менеджера проекта иного проекта. 
  • Член команды должен обращать внимание менеджера проекта на „ожидаемые риски“, например, запланированный отпуск, ухудшение самочувствия, неудачный момент для включения в работу над проектом в связи со сложностью текущей работы и т.п.

При включении в работу над проектом может возникнуть ряд вопросов, которые член команды не сможет решить только с менеджером проекта или линейным менеджером (например, определение приоритетов заданий, полученных одновременно от менеджера проекта или линейного менеджера).  В таком случае необходимо обратить внимание менеджеров на данную ситуацию и прийти к взаимной договоренности между менеджерами. 

В случае появления непредвиденных существенных событий (рисков, которые нельзя избежать и снизить) способных повлиять на Проект (сроки, функциональность), формируется и рассматривается Запрос на изменение - Request For Change, RFC должен содержать всю информацию, необходимую для оценки изменения:

  • Идентификация изменения
  • Описание изменений и затрагиваемых реформой областей
  • Причина изменения
  • Идентификация лица или лиц, требующих проведения изменения
  • Предполагаемые сроки реализации изменения
  • Приоритеты:
    • срочность – последствия неисполнения
      • неотложная, высокая, средняя, низкая
    • категория – трудоемкость и затраты на реализацию
      • большая, средняя, малая
  • Требования к ресурсам в процессе реализации
  • Подписи и мнения всех участников управления изменениями

Должна постоянно поддерживаться в актуальном состоянии следующая документация по проекту:

  • Проектный план (календарный план)
  • Подробная спецификация проекта (или ТЗ)
  • Актуальный перечень рисков
  • Отчет о ходе реализации
  • Протоколы совещаний

Желательно заранее разработать Положение об управлении проектами и все необходимые шаблоны презентаций для КПУ, отчетов, форм и т.п., а также использовать средства автоматизации - Open Plan, Microsoft Project Server.

 

Comments (0)

Как стать участником |  Что может участник  |  Как работать с порталом  |  Реклама |  Авторские права  |  Контакты  |  Конкурсы  |  RSS  |  Форум
©2003 - 2018 GlobalTrust
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100 Yandex