Как только начнешь что-нибудь делать, тут же найдется ещё более срочное дело. Закон Мерфи
Описание части проектной методологии PMI.
При открытии проекта необходимо сформировать документальное Определение проекта (или Паспорт проекта). В Project Definition необходимо определить: цели проекта, его масштаб и результаты:
- Цель проекта - GOAL – итоговое состояние, которого мы хотим достигнуть;
- Область проекта – SCOPE – области, затрагиваемые проектом и (если необходимо) области, которые мы не хотим затрагивать (Out-off scope);
- Материальные результаты – DELIVERABLES – то, что должно быть произведено и сдано в результате проекта;
- Предпосылки – ASSUMPTIONS – предполагаемые обстоятельства, необходимые для достижения Цели, масштаба и выполнения результатов;
- Зависимости проекта с иными проектами и мероприятиями – DEPENDENCIES – связи, без которых невозможно соответствующее установкам Project Definition достижение Цели, Масштаба выполнение Результатов;
В Project Definition также указываются основные проектные риски. Сделайте анализ как минимум 3 видов риска, стоящих перед проектом и укажите:
- Активные шаги по снижению риска (вероятность возникновения, ущерб) или по полному его исключению
- Реактивные шаги – резервы или предупреждающие меры
Комитет по управлению (Steering Committee) заложен в Project Definition и назначает их CEO. Менеджер проекта в соответствии с планом или в случае необходимости созывает заседание Комитета.
Комитет по управлению (КПУ) имеет право контроля и принятия решений. Предложение состава КПУ является ответственностью Спонсора проекта. Членами КПУ будут менеджеры наиболее затрагиваемых проектом подразделений. Заседания КПУ могут проходить в виде совещания, конференц-кола или видео-конференции. Спонсор проекта всегда является председателем КПУ.
КПУ несет ответственность за следующие деятельности:
- мониторинг прогресса на проекте;
- решение и подтверждение изменений в содержании проекта, в критических точках (вехах) проекта и в бюджете проекта;
- КПУ является для проектной команды вторым уровнем эскалации с правом принятия решения;
- КПУ обладает правом поменять менеджера проекта или других членов проектной команды.
Обязанности КПУ:
- Наблюдает за реализацией проекта на основании отчетности менеджера проекта.
- Решает проблемы, выходящие за рамки полномочий или профессиональной компетенции менеджера проекта.
- Дает рекомендации по достижению цели менеджеру проекта.
- Принимает стратегические решения по проекту с учетом стратегических целей организации.
При участии в проекте консультанта в совместный КПУ входят члены внутреннего КПУ и представители со стороны консультанта. Роль совместного КПУ аналогична роли внутреннего КПУ.
Менеджер проекта ответственен за организацию совещания КПУ, подготовку повестки дня, а также подготовку и рассылку протокола заседания КПУ.
Менеджер проекта несет ответственность за подготовку и рассылку следующих регулярных отчетов:
- ежемесячного отчета о статусе проекта для КПУ (предоставляется в конце каждого месяца);
- презентации для регулярных встреч КПУ и Протоколы совещаний КПУ в случае эскалации проблемы.
При необходимости регулярного мониторинга хода проекта КПУ, менеджер проекта предоставляет отчеты о статусе проекта ежедневно или один раз в две недели.
Основные сведения Project Status Report охватывают 3 решающих сферы:
- Функциональность:
· Существенный прогресс по проекту от последней встречи / отчета
· Проблемы, требующие эскалации или принятия решения
· Предложения по внесению изменений в задание или договор (scope, deliveriables), коррекция сроков или бюджета
- Контрольные точки, сроки
· Прогресс по срокам / достигнутые / выполненные точки контроля
· Baseline по отношению к существующему положению дел
· Уточненный прогноз (forecast)
- Бюджет, расходы
· Уточненный бюджет и его получение к определенной дате (to date)
· Уточнение поулучения средств на будущее (to go) / прогноз
· Состояние резервов
Также формируется Проектная команда (или рабочая группа). Закрепление менеджера проекта и членов Проектной команды с указанием их роли и доли временной составляющей участия в проекте формируется через Объявление о назначении.
Менеджера проекта информируют о делах, касающихся проекта:
- Выполнение недельного плана работ
- Точность прогнозов затрат времени по отдельным видам работ
- Возникшие проблемы
- Риски, ожидаемые в ближайший период
- Вопросы, требующие обсуждения с линейным менеджером
Линейного менеджера информируют о:
- Изменениях, произошедших в проекте и их влиянии на выполнение его производственных заданий
- Планируемых привлечениях к проекту в ближайший период
- Вопросах, требующих обсуждения с менеджером проекта
Обратная связь от членов Проектной команды:
- О „выполнении недельного плана“ член команды отчитывается в письменной форме (структура отчета должна быть единой и утверждается менеджером проекта в начале работы)
- В случае „прогноза временных затрат“ менеджера проекта интересуют различия между действительной ситуацией и планом для того, чтобы в будущем составлять более точные планы.
- К „возникшим проблемам“, кроме технических, относятся и конфликты с требованиями линейного руководства. В случае включения одного сотрудника в несколько проектов одновременно, могут возникнуть параллельные требования от менеджера проекта иного проекта.
- Член команды должен обращать внимание менеджера проекта на „ожидаемые риски“, например, запланированный отпуск, ухудшение самочувствия, неудачный момент для включения в работу над проектом в связи со сложностью текущей работы и т.п.
При включении в работу над проектом может возникнуть ряд вопросов, которые член команды не сможет решить только с менеджером проекта или линейным менеджером (например, определение приоритетов заданий, полученных одновременно от менеджера проекта или линейного менеджера). В таком случае необходимо обратить внимание менеджеров на данную ситуацию и прийти к взаимной договоренности между менеджерами.
В случае появления непредвиденных существенных событий (рисков, которые нельзя избежать и снизить) способных повлиять на Проект (сроки, функциональность), формируется и рассматривается Запрос на изменение - Request For Change, RFC должен содержать всю информацию, необходимую для оценки изменения:
- Идентификация изменения
- Описание изменений и затрагиваемых реформой областей
- Причина изменения
- Идентификация лица или лиц, требующих проведения изменения
- Предполагаемые сроки реализации изменения
- Приоритеты:
- срочность – последствия неисполнения
- неотложная, высокая, средняя, низкая
- категория – трудоемкость и затраты на реализацию
- большая, средняя, малая
- Требования к ресурсам в процессе реализации
- Подписи и мнения всех участников управления изменениями
Должна постоянно поддерживаться в актуальном состоянии следующая документация по проекту:
- Проектный план (календарный план)
- Подробная спецификация проекта (или ТЗ)
- Актуальный перечень рисков
- Отчет о ходе реализации
- Протоколы совещаний
Желательно заранее разработать Положение об управлении проектами и все необходимые шаблоны презентаций для КПУ, отчетов, форм и т.п., а также использовать средства автоматизации - Open Plan, Microsoft Project Server.
